MBA em Gerenciamento de Projetos,Programas e Portfólios
por leandro on Aug.20, 2010, em Inicial
A Faculdade Católica de Uberlândia oferecerá a partir do segundo semestre de 2010, o curso MBA m Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios. Sem dúvida nenhuma vale a pena conferir.
Abaixo a ementa do curso:
Através de teorias e oficinas práticas, esse curso pretende desenvolver nos alunos a capacidade e a habilidade para atuar como gerentes de projetos de qualquer natureza, porte ou complexidade . Fazer com que identifiquem as influências do ambeinte no qual os projetos são gerenciados, a viabilidade e priorização dos projetos, gerenciem conflitos, aprendam a liderar equipes, gerenciamento dos recursos, escopo, tempo, orçamento, qualidade, comunicações, riscos e aquisições de forma integrada. Proporciona ao profissional o conhecimento de como se gerencia um projeto, utilizando as práticas, segundo Guia PMBOK® do PMI®, fazendo com que ele consiga adquirir experiência, no prórpio curso, na criação de uma metodologia de gerenciamento de projeto, durante as práticas que serão desenvolvidas e atenda as vantagens na utilização dessa metodologia.
Carga Horária Total: 420h/a
Carga Horária Opcional: 36h/a ou 56h/a
MÓDULO I: 96h/a
Aula Inaugural:
Ambiente atual do curso de Gerenciamento de Projetos- 2h/a
Perfil do Profissional Gerente de Projetos- 2h/a
Arquitetura Organizacional- 16h/a
Project Office e Nível de Maturidade- 16h/a
Análise de viabilidade de Projetos- 24h/a
Gerenciamento de Projetos Virtualmente- 16h/a
Matemática Financeira- 16h/a
Métodos e Técnicas de Pesquisa Científica- 8h/a
MÓDULO II: 24h/a
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos e Introdução ao PMBok- 16h/a
Gerenciamento de Integração em Projetos- Parte I- 8h/a
Gerenciamento de Escopo em Projetos- 24h/a
Gerenciamento de Tempo em Projetos- 24h/a
Treinamentos (MS- Project, WBS- Chart Pro)- 16h/a
Gerenciamento de Custos em Projetos- 16h/a
Gerenciamento de Pessoas em Projetos- 16h/a
Gerenciamento em Qualidade de Projetos- 24h/a
Gerenciamento da Comunicação em Projetos- 16h/a
Gerenciamento de Riscos em Projetos- 16h/a
Gerenciamento de Aquisições em Projetos- 16h/a
Gerenciamento de Integração de Projetos- Parte II- 8h/a
Métodos e Técnicas de Pesquisa Científica- 16h/a
MÓDULO III: 100h/a
Negociação e Administração de Conflitos- 16h/a
Ética e Responsabilidade Profissional- 16h/a
Gestão de Portfólio de Projetos- 24h/a
Técnicas de Apresentação Oral- 8h/a
Oficina e jogos de negócios- 20h/a
Métodos e Técnicas de Pesquisa Científica- 16h/a
MÓDULO IV: 36h/a ou 56h/a
Preparatório para a certificação CAPM- PMQM- 36h/a
Preparatório para a certificação PMP- PMQM-56h/a
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos
por leandro on Jul.14, 2010, em Inicial
Abaixo, segue a divulgação do 10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos.
Atualmente, o Brasil conta com um número crescente de profissionais que exercem funções de Gerentes de Projetos. Porém, as organizações que contratam esses profissionais exigem, na maioria das vezes, a certificação regularizada pelo PMI – Project Management Institute – órgão responsável pela área de Gerenciamento de Projetos.
No país, quatro mil Gerentes de Projetos são certificados, sendo que, desse número, aproximadamente 45% estão ligados ao Capítulo São Paulo. A relevância da certificação tanto para os profissionais da área quanto para as empresas é explicada por Célio Mello, Diretor de Eventos do PMI Capítulo São Paulo, que diz que “é fundamental para que os profissionais tenham as competências e habilidades necessárias para atingir os objetivos definidos pelo projeto e que são restritos pela própria essência, com valores precisos de custos a serem realizados, prazos pré-estabelecidos e resultados objetivos e definidos. Para as organizações, é importante e seguro saber que o Gerente certificado conhece os fundamentos e melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, tem experiência comprovada e demonstrou percepção situacional de ambientes de projeto”.
Por esses motivos, a certificação é considerada um diferencial para os profissionais que a possuem e, como diz Mello, “é possível que em curto prazo, a certificação passe a ser pré-requisito para que um profissional gerencie um projeto”.
Como obter a certificação?
Existem institutos de ensino reconhecidos pelo PMI como provedores de educação registrados, os REP – Registered Education Provider. O Capítulo São Paulo, entre outras funções, atua no sentido de ministrar cursos periódicos preparatórios para a prova de certificação. Após a preparação, o profissional pode marcar a prova com o PMI e realizá-la. Se comprovar os pré-requisitos necessários (horas de atuação e conhecimento), o profissional recebe a certificação.
Além dos cursos preparatórios, a atuação do Capítulo São Paulo do PMI tem o papel de ser uma célula importante na criação, formação e manutenção da comunidade de local Gerenciamento de Projetos. Neste objetivo e missão, desenvolve projetos de formação, eventos, workshops, palestras e os Seminários Internacionais anuais.
Este ano, o Seminário Internacional comemora sua décima edição. Mais uma vez, o evento comprova a oportunidade para que a comunidade desenvolva seu network, quesito fundamental para área, e recicle seu conhecimento, integrando-se a idéias atuais e práticas de sucesso não só no Brasil, mas em abrangência mundial.
Serviço:
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos
Data: 13 14 e 15 de setembro de 2010
Local: Bourbon Convention Ibirapuera (Av. Ibirapuera, 2927 – Moema – SP)
Informações: http://www.pmisp.org.br/xseminario
Imprensa – (11) 3976-0225 begin_of_the_skype_highlighting (11) 3976-0225 end_of_the_skype_highlighting / 9781-2402 com Eliana Zani – Omnipress Comunicação Empresarial
Problemas mais frequentes em projetos
por leandro on Jul.06, 2010, em Inicial
- Problemas com comunicação – 76%
- Não cumprimento de prazo – 71%
- Mudanças de escopo constantes – 70%
- Escopo não definido adequadamente – 61%
- Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização de recursos – 52%
- Estimativas incorretas ou sem fundamento – 52%
- Riscos não avaliados corretamente – 50%
- Não cumprimento do orçamento – 50%
- Problema com fornecedores – 37%
- Retrabalho em função da falta de qualidade do produto – 28%
- Falta de definição das responsabilidades – 25%
- Falta de apoio da alta administração / sponsor ( patrocinador ) – 19%
- Falta de uma metodologia de apoio – 16%
- Recursos humanos insuficientes – 16%
- Falta de uma ferramenta de apoio – 14%
- Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade – 14%
- Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização – 10%
Fonte: Relatório Principal – Perspectiva Geral – Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros – acessado em ww.pmi.org.br
Estivemos lá… – 8º Encontro Nacional de Profissionais em Gerenciamento de Projetos
por leandro on Jun.16, 2010, em Inicial
Aconteceu nos dias 9, 10 e 11 de junho, o 8º Encontro Nacional de Profissionais em Gerenciamento de Projetos na cidade do Rio de Janeiro. O evento foi realizado através da parceiria entre a Option Brasil e o PMI – RJ.
Estive presente no evento nos dias 10 e 11, e sem dúvida o evento foi excelente, contando com grandes nomes nacionais e internacionais do gerenciamento de projetos.
Tive a oportunidade de assistir as seguintes palestras:
- Perspectives on Projects: Nine Schools of Project Management com o Dr. Rodney Turner da SKEMA Business School
- O Futuro do Gerenciamento de Projetos com o Dr. Harold Kerzner da IIL Brasil
- Escritório de Projetos e Processos Corporativos – Case de Estruturação e Lições Aprendidas com Tadeu Tavares da TecBan
- Como Avaliar a Maturidade do seu PMO com Americo Pinto da Compass International
- Importância de Business Case – Elo entre Estratégia e Portfólio de Programas e Projetos com Farhad Abdollahyan da Cyrus Associados Apoio em Projetos
- Palestra Especial com Ricardo Vargas da MacroSolutions
- Alinhamento do Processo de Gerenciamento Portfólio ao Balanced Scorecard com José Finocchio da PM 2.0 soluções em projetos e portfólios
- O Darwinismo em Gerenciamento de Projetos com Carlos Magno Xavier da
Beware Consultoria - Projetização: Tendência das Empresas Modernas com Paul Dinsmore
da Dinsmore Associates - O MELHOR PROJETO DO ANO 2009. Um estudo de caso do Projeto de Pré-Detalhamento de Engenharia do COMPERJ com Daniel Moczydlower
da Chemtech - Realizando um Sonho – Jogos Olímpicos Rio 2016 com Marcus Vinicius
do COMITÊ OLÍMPICO BRASILEIRO - Stop Playing Games com Rick Morris da R2 Consulting
As palestras foram ótimas e com certeza agregou muito a todos os participantes do evento.
Através desse congresso pude observar a quantidade de oportunidades na área de gerenciamento de projetos, assim como a carência de profissionais que realmente realizam uma gestão decente , aplicando as melhores práticas.
Como disse Ricardo Vargas em sua palestra, dando um outro sentido na estória do porco e da galinha, onde esta última estava envolvida e o porco comprometido…Neste caso, falta porco na gestão de projetos, ou seja, falta gerentes comprometidos.
Congresso Nacional em Gestão de Projetos – Salvador
por leandro on Jun.07, 2010, em Inicial
Olá Pessoal,
as inscrições para o Congresso Nacional em Gestão de Projetos que acontecerá em Salvador nos dias 11,12 e 13 de agosto já estão sendo realizadas.
Para maiores informações acessem: http://www.cngp2010.pmiba.org.br/
Interação entre as partes interessadas ( stakeholders )
por leandro on Jun.07, 2010, em Inicial
Um dos tópicos do código de ética e conduta do gerente de projetos é justamente promover uma interação entre os stakeholders ( partes interessadas ) do projeto.
Para isso, é necessário equilibrar os interesses de todas as partes, solucionar os interesses conflitantes, lidar com problemas e conflitos assim que surgirem, interagir com a equipe e as partes interessadas de forma profissional e cooperativa, identificar e entender as diferenças culturais e ainda descobrir as preferências de comunicação ao identificar as partes interessadas.
Observem que são pontos importantes para que tenhamos um objetivo comum entre os envolvidos do projeto. Estamos considerando aqui que todas as partes interessadas foram identificadas, neste momento estamos discutindo a forma com que as necessidades dessas partes serão atendidas pelo projeto.
É lógico que nem todas as necessidades poderão e serão atendidas, uma vez que o gerente de projeto deve analisar o impacto junto ao objetivo macro do projeto, declarado pelo sponsor ( patrocinador ) no termo de abertura, ou seja, se determinado stakeholders possui uma necessidade “relacionada” ao projeto porém não faz parte do objetivo do projeto, com certeza essa necessidade deverá ser deixada de lado.
As partes interessadas devem ser envolvidas e interadas de acordo com o plano de comunicação, porém, sempre de forma clara e transparente. É necessário que seja baseado no plano de comunicação, pois nada mais desagradável que um diretor de uma organização receber um relatório técnico da equipe. Neste caso, a informação que deveria chegar neste nível da organização seria somente o status do projeto e os pontos críticos de atenção.
Resumindo, uma coisa é promover a interação das partes interessadas, outra coisa é enviar informações a todos e permitir que todos comuniquem em qualquer direção sem um planejamento adequado.
Gerente especialista ou generalista ?
por leandro on May.28, 2010, em Inicial
Recentemente, participei de uma reunião junto a um integrante da área fiscal de uma empresa. A reunião tinha o objetivo de definir algumas questões tributárias. Após concluirmos todos os tópicos da reunião, esse colaborador solicitou que constasse na ata de reunião, a necessidade do gerente de projetos ser um especialista na área do projeto, no caso, era um um projeto no ramo de telecom, porém, iria envolver as áreas diversas como produto, financeira, TI, fiscal e jurídica. Como ter um gerente especialista nesta situação ? Acho MUITO difícil….
Achei surpreendente essa colocação, uma vez que, o termo de abertura do projeto já havia sido elaborado e o gerente de projeto designado ( após análise pelo sponsor do projeto ). O interessante é que o gerente do projeto era uma pessoa que não era especialista em telecom, apesar de ter vivência em telecom por mais de 5 anos, mas nem por isso o tornava especialista.
Então fiquei analisando o motivo das pessoas acreditarem que um gerente especialista seria melhor para o projeto. Se fosse um projeto que envolvesse somente uma área ( financeira, por exemplo ), teríamos facilidade em designar um gerente especialista, mas neste caso, não.
Neste tipo de cenário, um gerente generalista seria mais interessante, pois, o gerente teria que se preocupar em integrar os especialistas para que pudessem agregar ao projeto. Ou seja, o gerente não tem que saber TUDO e sim envolver pessoas com perfis e conhecimentos diferentes, especializados em sua área de atuação e que juntos possam atingir o objetivo do projeto.
Escritório de Projetos ( PMO )
por leandro on May.25, 2010, em Inicial
O escritório de projetos ou PMO ( Project Management Office ) é um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos. É bom deixar claro que é um DEPARTAMENTO e não uma pessoa. É muito comum alguns gerentes de projetos dizerem: “Eu sou o PMO da empresa X”, na verdade o correto seria dizer:”Eu sou o responsável pelo PMO na empresa X” ou ainda “Eu faço parte do PMO”.
Para que ter um escritório de projetos ?
- Gerenciar a interdependências entre projetos
- Ajudar a fornecer recursos
- Ajudar a organizar as lições aprendidas e disponibilizá-las para outros projetos
- Fornecer modelos ( wbs, documentos, cronograma, etc
- Fornecer orientação
- Fornecer “software corporativo” para gerenciamento de projetos
- Fazer parte do comitê de controle de mudanças
E quais são as principais funções:
- Fornecer políticas, metodologias e os modelos para gerenciar projetos na organização
- Fornecer apoio e orientação para outras pessoas da organização sobre como gerenciar, projetos, fornecer treinamento sobre gerenciamento de projetos, apoiar uso de ferramentas específicas.
- Fornecer gerentes de projeto para diferentes projetos e assumir a responsabilidades pelos resultados desses projetos.
Lembrando que não devemos tentar abraçar o mundo e por isso incialmente, ou seja, durante as fases iniciais de um escritório de projetos é necessário focar em apenas uma das funções citadas acima.
Falecimento Rita Mulcahy
por leandro on May.20, 2010, em Inicial
Hoje recebi a triste noticia do falecimento da Rita Mulcahy.
Rita foi a autora mais lida sobre gerenciamento de projetos e com certeza seus livros e simulados me ajudaram muito no processo de preparação para a certificação PMP.
Rita foi diagnosticada com câncer de mama em setembro de 2005 e faleceu neste sábado dia 15/maio.
Uma perda enorme para a comunidade de gestão de projetos.
Acesse comunicado completo: http://www.projectlab.com.br/comunicado_rita.asp
Sucesso em Projetos
por leandro on May.19, 2010, em Inicial
Certa vez, analisando uma empresa TI, constatei a divergência de opiniões em relação ao sucesso dos projetos.
Para a equipe técnica, sucesso seria entregar o software todo encapsulado, utilizando o que havia de melhor em aquitetura, linguagens, documentação técnica, etc.
Para a gerente comercial sucesso era a entrega do projeto no prazo, uma vez que a uma parcela da comissão pela venda estava vinculada a ultima entrega. ISSO É VERDADE !!!
Para o diretor ? Para ele o projeto não tinha importância, pois o cliente não era preferencial. ISSO TAMBÉM EXISTE, OK ?
Para o cliente, esse sim, estava preocupado com a qualidade dos artefatos produzidos ( tecnicamente falando e também em perfeito funcionamento ), o prazo de entrega, o custo ( que neste caso já havia sido acordado comercialmente com a empresa terceira ). Ou seja, o cliente espera nada mais, nada menos, do que aquilo que havia sido acordado na declaração de escopo e/ou na proposta comercial / contrato de trabalho.
No ponto de vista da empresa que executa o projeto, neste caso o fornecedor, o sucesso do projeto poderia se caracterizar por todos os itens do ponto de vista do cliente MAIS a conclusão do projeto sem estouro no orçamento ( uma vez que neste caso, o projeto havia sido fechado através de uma negociação de preço fixo ).
Resumindo:
O sucesso do projeto caracteriza-se por atender ou superar as expectivas do cliente sem estouro do orçamento e prazo na ótica do fornecedor.
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